责任中心，不论层次高低、所负责任大小，都有成本发生，都要考核其责任成本。责任成本是企业目标成本管理的核心，它可作为评价责任者成本责任的履行情况，考核成本经营绩效的依据。

（一）责任成本概念

责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。

从一般的意义上讲，责任成本应该具备四个条件：

①可预计性。也就是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。

②可计量性。责任中心有办法计量这一耗费的大小。

③可控制性。责任中心完全可以通过自己的行为来对其加以控制与调节。

④可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。

（二）责任成本核算

责任成本核算是在企业内部的责任中心制定责任成本预算，作为该责任中心的成本目标，计算实际成本的差异，进行实际成本的控制和考核的一种成本核算方法。它所计算的脱离责任成本预算的差异，能够对责任中心的员工控制责任成本的成绩和过失进行评价和奖惩，调动责任中心员工的积极性，努力完成责任成本目标。

1.编制责任成本预算

首先，确定某一期间（如某月）的企业全部产品总成本，这是企业领导层的责任成本目标，也是整个企业这个最大责任中心的责任成本预算。

其次，将责任成本总预算分解到二级责任成本中心，详细调查各责任成本中心的可控成本和不可控成本，将可控成本列为该中心的本期责任成本预算。责任成本预算制定的标准是否可行，直接影响到责任成本核算的成败。责任成本的标准应是经过努力可以达到的先进标准，具有可行性和可计量性，才能成为该中心全体员工的奋斗目标。只要存在不可控成本，总预算和分预算就不会相等，尽可能减少不可控成本，才能使总预算实现的可能性增大。

最后，将二级责任成本中心的责任成本预算再分解到三级、四级责任成本中心，形成整个企业的责任成本系统。

2.建立责任成本明细账

（1）在双轨制下，成本和费用明细账要分别按各个责任成本中心设置，及时登记可控的实际成本和费用。最基础级的责任成本中心，通过日常的记录，可及时控制成本和费用的超支。较高层次的责任成本中心，可按月或定期进行汇总，以便及时控制。

（2）在单轨制下，若以产品制造成本为主设置账册，可按原来的方法计算产品的制造成本。但各车间、部门之间耗费的结转均以企业内部的结算价格计价，差异由厂部统一分配计入各种产品，而且成本费用明细账也需要划分可控成本与不可控成本，再把可控成本分到各责任中心，以便计算各责任成本中心的实际责任成本。若以责任成本为主设置账册，可以直接提供责任成本但必须将可控和不可控成本分别分配计入各种产品成本，根据各产品分配的可控和不可控成本之和计算各产品的制造成本。

3.编制责任成本表和差异分析报告

编制责任成本表和差异分析报告作为考核各责任中心的依据：如果是成本中心，就以此作为生产业绩的考核依据；如果是利润中心或是投资中心，则将其与各责任中心的收入相配比，计算出利润作为考核经营业绩或投资业绩的依据。