（1）分析落后于规划。很多企业在制订年度经营计划时，忽视了对企业内、外部的分析，包括对内部经营环境、外部市场环境以及竞争对手、竞争态势等的分析。这些企业的管理者投入了大量资源，规划年度目标，对目标进行分解、计划，并落实与之相关的责任部门乃至具体责任人。最终年度经营计划变成了一种内部博弈的结果。

类似问题产生的根源在于企业管理者对年度经营计划认识和定性不准确。管理者片面认为对环境非常了解，无须对宏观环境、技术、行业、竞争对手、内部管理状况过多研究，进而将年度经营计划看作执行计划。

（2）基层落后于高层。在年度经营计划的制订主体中，企业高层最多、中层其次、基层最少。结果，年度经营计划制订出来后，因缺乏核心基层员工的参与，无法在企业内部达成共识，也就难以严格按照既定计划加以执行。

在制订年度经营计划时，往往是企业高层定下“最理想”的经营目标，中层很难对之加以真正意义上的讨论和修改，从而变成了“一致通过”。但真正执行时，各个业务和职能部门又产生疑问乃至抱怨，觉得目标过高难以实现。最终，企业为了有效激励基层，只能将既定目标一降再降。

实际上，企业管理者应反其道而行之。首先通过自下而上的方式，由基层反映实际情况，帮助中层、高层集中确定经营目标；再进行分解、规划和论证；最后制订合理的年度经营计划。

（3）计划严重滞后。理论上，年度经营计划应在上一年年底之前就确定下来，但许多企业通常要拖到当年春节之前才确定，还有延迟到三四月甚至接近年中才确定的。众所周知，计划形成越迟，对企业实际经营所产生的指导作用就越弱，由此导致计划难以产生应有价值。

一般而言，年度经营计划滞后的原因，包括缺乏完善的年度经营计划管理流程、缺乏经营计划管理的人才和能力、未能及时兑现上一年度奖惩承诺、未能及时统计相关报表数据等。其根本原因在于企业管理者对年度经营计划的重要意义认识不足，或企业缺乏完善的流程或组织架构。

（4）计划缺乏量化。很多企业年度经营计划缺乏足够的量化体系。无法量化，年度经营计划就不能有效发挥作用。

企业必须要消除年度经营计划中的模糊地带，确保各个环节、策略和目标都能做到用数字衡量成果。

（5）缺乏过程性评价。在计划制订和执行中，未能设置过程性衡量与评估的环节，导致各个部门和员工根据自己的理解、利益去看待计划，计划本身需求则形同虚设。

在类似情况下，企业年度经营计划中缺失了月度、季度、半年度的检讨评价，就会逐渐让员工感觉无论怎么做，结果都一样。为此，企业必须重视和加强年度经营计划实施过程中的评价，随时进行激励。

（6）计划与发展战略脱节。不少企业认为战略应该回答长远问题，而年度经营计划只是解决当前问题，导致年度经营计划和企业发展战略脱节，计划没有表现出战略意图，通过计划也很难逐步实现战略目标。