预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：

①实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；

②在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。

如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常棘手的问题。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位应该心中有数，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。因此，要求预算单位短时间将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。

国外学者为解决预算失真问题而提出的激励引导模型值得我们借鉴。激励引导模型的基本思路是通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算信息，该模型称为New Soviet Incentive Model。根据该模型，管理者的收入分为三部分：

①基本报酬 B 0 （与业绩无关的报酬）。

②基本奖励 β Yh （Yh表示预算编制单位上报的预算值， β 表示依预算上报值确定的基本奖励系数）。

③附加奖励或惩罚 α （ Y -Yh）或 γ （Yh- Y ）（ Y 表示实际业绩， α 表示实际业绩高于预算业绩时依超额部分确定的加奖系数， γ 表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数，而且三个系数存在 0＜ α ＜ β ＜ γ 的关系）。

按照该报酬激励引导模型，假设预算编报单位认定他们经过努力可以达到的最好业绩为Yh，则他只是在预算制定中报出Yh的业绩，才可使其收入最大化，报出的业绩无论高于或低于Yh都会减少其收入。当企业采用了此原理实施预算管理后，预算准确度会随着一个个预算周期的增加而提高，但也不可能做到精确。