什么是造成现金流出现问题的管理风险?

造成现金流出现问题的首要风险,就是管理风险。

其中,盲目扩张、过度投资是非常常见的管理风险。严重的,甚至会造成企业资金链断裂。

企业进行扩张、收购和兼并,是正常的商业模式,其目的是获取最大的资本收益。但是,扩张、收购和兼并,都需要大量的资金做后盾,通常情况下,企业很难通过自有资本来完成一项巨大的收购兼并工程。所以,多数企业都会通过债务杠杆等方式完成这一工作。

在这种模式下,企业的财务风险非常大,尤其存在信息不对称、行业发生巨变或准备收购企业出现明显经营不善等情况时,很有可能造成企业自身的现金流崩断。

典型案例是1988年的“坎波收购事件”, 1988年,加拿大富豪罗伯特·坎波属下的坎波公司斥资66亿美元收购美国三家大百货公司,但在收购过程中,由于费用过高,坎波公司除了进行大量的银行借贷,还不得不借入大量利率在15%以上的垃圾债务。结果,坎波公司的现金流已经没有了支撑,导致无法支付巨额利息而产生财务危机,最终不得不宣布破产。

盲目追求多元化,也会给企业的现金流带来非常严重的风险。不了解其他行业的特点,仅仅看哪个行业挣钱就往哪个行业投资扩张,不仅会造成企业资金的分散,而且由于对新的行业不熟悉,往往会因经营亏损而损失资金。

国内C品牌就是这方面的典型。1994年,C品牌实现上市,很快便跻身国内顶级家电品牌,经历过一段发展的黄金时期,尤其在电视机领域出货量极高,跻身家电巨头行列。2001年初,C品牌出现产能过剩情况,于是制定了“大市场大外貌”策略,并选定美国为主销市场,美国A公司为其合作对象,C品牌以赊销的方式在美国开展贸易。

但事实上,C品牌对美国市场、美国合作伙伴知之甚少,仅仅是为了实现产业的多元化才选择他们。在C品牌为A公司提供产品后,其应收账款急剧增加。2001年初,C品牌的应收账款为18.2亿元,到年末,这一数字增加到28.8亿元,增幅达58.2%。到了2003年底,C品牌的应收账款已高达49.8亿元,其中A公司所欠款为44.5亿元。到了2004年末,C品牌几乎被这个项目拖垮,C品牌2004年年报显示,这笔坏账导致C品牌在当年亏损36.81亿元。

这次失误,没有让C品牌反省在管理上出现的问题。2006年,C品牌宣布进军等离子屏项目,豪掷20亿美元,将韩国一些等离子公司收入囊中。然而没过几年,市场最终选择了液晶屏,C品牌再次遭遇惨败。对于这个项目,截至2013年底,C品牌已经投资了17.2亿元,没有丝毫回报。到了2014年,C品牌公告宣称6 420万元出售韩国合资公司61.48%的股权。至此,C品牌的这次大额投资以彻底失败告终。而此时,C品牌已经投资了40多亿元。

2016年,人工智能产业快速崛起,C品牌又一次选择大额投资,进军智能机器人产业,与自己擅长的领域越走越远。但是,这一领域需要更加专业的技术和理念做支持,C品牌长期以来缺乏自己的核心产品,多元化发展过于盲目,并不被外界看好。这个曾经辉煌的品牌,因为长时间以来不断盲目的多元化发展,已经到了岌岌可危的境地。

C品牌的案例告诉我们:企业不是不可以进行多元化尝试,但前提是不能影响现金流,且具备相关行业足够的认知、专业储备和人才储备。否则,盲目多元化只会导致现金流紧张,一旦某一个环节出现问题将会全盘皆输。

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